Rede von Helmut Schleweis anlässlich des Retailbankentags der Börsenzeitung

„Finanzdienstleister sein - was heißt das heute?“

07.06.2018 – Rede von Helmut Schleweis, Präsident DSGV

Es gilt das gesprochene Wort.

Meine Damen und Herren,

Bankentagungen sind immer auch ein bisschen Schaulaufen in den drei Kerndisziplinen „höher - schneller - weiter“. „Höher“ beschreibt dabei die Ambition, sich Ziele in Form von Superlativen zu setzen. „Schneller“ ist der Wettlauf darum, „disruptive“ technische Entwicklungen zu verarbeiten. Und „weiter“ ist der ständige Aufruf, keine Entwicklung zu verpassen und sich möglichst an deren Spitze zu setzen.

All das ist berechtigt und gut – aber noch zu wenig, solange es sich nur auf die Selbstoptimierung der Anbieter bezieht. Denn im Retailbanking geht es vor allem um Menschen. Es geht darum, wie wir unseren Kundinnen und Kunden ihren Alltag in einer von Veränderung geprägten Lebenswelt erleichtern – und zwar so, dass sie dies wirklich merken und nicht nur Anbieter dies behaupten. Das ist die Disziplin, in der wir glänzen müssen. Das geht nach meiner Erfahrung auf zwei Wegen, die im besten Fall auch beide Teil einer Strategie sind.

Erstens ist es unsere Aufgabe, den Menschen jeweils einzeln und ganz pragmatisch zu helfen. Und dafür sind nach meiner Erfahrung vor allem folgende Bereiche wichtig: Unsere Kunden erwarten gute Beratung und freundlichen Service. Sie wollen problemlos bezahlen und ihre Bankgeschäfte so einfach wie möglich erledigen. Sie erwarten, dass wir ihnen bei der finanziellen Vorsorge helfen und dass ihre Einlagen sicher sind. Und sie wollen sowohl den Komfort digitaler Zugangswege als auch persönliche Ansprechpartner in Reichweite – übrigens gerade auch die jüngeren Kunden.

Der zweite Teil der Aufgabe besteht darin, einen Nutzen zu schaffen, von dem alle Kunden und auch Nichtkunden profitieren. Dazu gehört, möglichst viele Menschen miteinander zu verbinden und ihre Gemeinschaft zu fördern. Das kann letztlich auch durch gesellschaftliches Engagement geschehen.

Noch wichtiger ist es aber, sich in seiner eigentlichen Geschäftstätigkeit so zu bewegen, dass nicht nur der Finanzdienstleister selbst den Nutzen zieht, sondern auch die örtliche Bürgergemeinschaft. Dazu gehören sicher örtliche Nähe, ein dichtes Netz an Leistungen im Zahlungsverkehr, die Unterstützung mittelständischer Leistungsträger unserer Gesellschaft und die Integration von Menschen mit geringerem Einkommen und Vermögen. Dazu gehört auch ein konsequenter Einsatz für die private Vermögensbildung in Deutschland, damit die soziale Schere nicht immer weiter aufgeht. 

Dazu gehört heute aber auch entscheidend, das zunehmende Gefälle zwischen Ballungsräumen und strukturschwachen Regionen abzumildern. Das können Kreditinstitute nicht alleine. Aber als Teil des örtlichen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens können sie dazu einen wichtigen Beitrag leisten.

Die besten Voraussetzungen für all das haben Anbieter, die möglichst nah am Alltag vieler Menschen und deshalb integraler Bestandteil der Gewohnheiten ihrer Kunden sind. Ich sehe da die Sparkassen mit ihren 50 Millionen Kundinnen und Kunden und ihrer starken kommunalen Verankerung in einer sehr guten Ausgangslage. Denn keine andere gesellschaftliche oder wirtschaftliche Kraft in Deutschland kann von sich behaupten, mehr als 50 Prozent der deutschen Bevölkerung von sich zu überzeugen und über viele Generationen hinweg zu halten.

Deshalb schenken uns die Menschen ihr Vertrauen. Deshalb konnten Sparkassen in einem hart umkämpften Markt mit immer mehr und neuen Wettbewerbern ihre Hauptbankverbindungen halten. Und deshalb überraschen sie immer wieder mit Ertragszahlen, die besser sind, als es die Rahmenbedingungen erwarten ließen.

Grundlage unserer Strategie sind also nicht vermutete Trends, sondern der reale Bedarf der Menschen in seiner ganzen Vielfalt.

Grundlage unserer Leistungsfähigkeit muss deshalb sein, dass wir uns auf unterschiedlichste Wünsche und Einflüsse einstellen können. Viele nennen das „agil sein“. Mir persönlich gefällt ein anderer Begriff besser. Es geht um die Fähigkeit, die Dinge im Gleichgewicht zu halten und Entwicklungen gezielt, aber unaufgeregt voranzubringen. Das ist gerade in aufgeregten Zeiten besonders wichtig.

Physikalisch gesehen beschreibt ein „Gleichgewicht“ einen äußerlich ruhigen, tatsächlich aber sehr aktiven Zustand. Man muss Kraft einsetzen, Entscheidungen treffen, und konzentriert vorgehen, um die Balance zu halten. Ich möchte Ihnen dies an drei Beispielen - oder genauer drei Spannungsfeldern - zeigen, die uns aktuell in der Gruppe besonders beschäftigen.

    Das erste Spannungsfeld beschreibt die Orientierung zwischen „Sparkasse bleiben“ und „digitaler werden“. Hier halten wir die Balance, indem wir für drei Dinge gleichermaßen sorgen: ein umfassendes Ökosystem, in dem sich die Kunden selbstverständlich bewegen und dennoch eng bei der Sparkasse bleiben, einen sorgsamen Umgang mit Daten, und die persönliche Beratung, für die wir auch weiterhin Filialen brauchen.

    2018 haben die Sparkassen das „Jahr der Innovationen“ ausgerufen. Wir investieren vor allem in neue Services im Zahlungsverkehr und bauen das Girokonto zu einem echten Powerpaket aus.

    Jetzt zur Jahresmitte starten wir das mobile Bezahlen mit dem Smartphone an der Ladenkasse. Das kontaktlose Bezahlen wird damit noch einfacher. Vorerst wird dies mit Android-Smartphones möglich sein. Wir würden dies gerne auch auf iOS-Geräten anbieten. Dazu müsste allerdings Apple seine Schnittstellen öffnen – ähnlich wie wir dies nach der PSD2 ja heute für andere Dienstleister auch tun müssen.

    Das Girokonto erweitern wir um den elektronischen Safe. Kunden können mit dem eSafe private elektronische Dokumente in den sicheren IT-Systemen der Sparkassen verwahren. Bei uns ist das Girokonto eine Kernleistung, die ihren Preis wert ist. 

    Und wir machen aus der Sparkassen-Internet-Filiale eine multibankfähige Finanzplattform. Im Online-Banking können Kunden künftig auch Konten außerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe verwalten. In der Sparkassen-App ist dies bereits seit längerer Zeit möglich. Wir wollen damit unsere Internetfiliale zu dem Ort im Netz machen, an dem Kunden ihre gesamten Finanzen managen können. Schrittweise werden wir dort in den nächsten Jahren auch Angebote von Dritten integrieren.

    Im Grunde investieren wir hier aber nicht in Technologie, sondern in die Attraktivität unserer Hauptbankverbindungen. Denn die eigentlichen Wettbewerber im Retailgeschäft sind heute nicht andere Banken und auch nicht Fintechs, sondern die Internetgiganten aus den USA und aus China, die immer weitere Bereiche der Kundengewohnheiten erobern. Mit dieser Situation müssen nicht nur die Sparkassen umgehen, sondern alle. Deshalb wird es für die deutschen Retailbanken immer wichtiger, gemeinsame Standards zu entwickeln.

    Als Marktführer haben die Sparkassen den Anspruch, Innovationen frühzeitig breit in den Markt zu bringen und dadurch Standards zu setzen. Und wir sind bereit, diesen Erfolg zu teilen. 

    Als erste Verbundgruppe in Deutschland führen die Sparkassen zum Beispiel jetzt die „Überweisung in Echtzeit“ flächendeckend ein. Instant Payments ist wie Bargeld, nur eben Bargeld für das Internetzeitalter. Es sollte deshalb eine selbstverständliche Option für die Kunden und den Handel sein. Das geht aber nur, wenn möglichst viele Anbieter schnell nachziehen. 

    Einen weiteren Standard haben die Sparkassen mit Kwitt gesetzt – dem erfolgreichsten Dienst für das Handy-zu-Handy-Bezahlen am deutschen Markt. Gemeinsam mit der genossenschaftlichen Finanzgruppe haben wir jetzt einen wichtigen Schritt gemacht, Kwitt zu einem Standard für den gesamten deutschen Markt auszubauen. Die Kunden der Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken und einer Reihe kleinerer Privatbanken können sich seit Ende Mai gegenseitig Geld senden und voneinander Geld empfangen - einfach wie eine SMS.

    Beide Institutsgruppen stehen bereits für Dreiviertel des deutschen Marktes. Wir wollen weitere relevante Anbieter aus der Deutschen Kreditwirtschaft einbeziehen. Denn Menschen richten ihren Freundeskreis nicht danach aus, wer bei welcher Hausbank ist. Deshalb lade ich Sie ein: machen Sie mit - bei„Kwitt“.

    Um einen stärkeren, weil einheitlichen und gemeinsamen Antritt werbe ich auch im Bereich der Legitimationsdienste. Hier gibt es aktuell zwei Bewerber um die Pole Position. Die Sparkassen kommen mit YES auf den Markt. Der Vorteil von YES liegt darin, dass hierbei ausschließlich die bereits verfügbaren und legitimierten Daten bestätigt werden, die der Kunde der Sparkasse ohnehin überlassen hat. Sie genügen höchsten Standards, weil sie ursprünglich zur Vermeidung von Geldwäsche erhoben wurden. 

    Bei YES müssen also keine Daten nochmals eingegeben oder übertragen werden. Das ist datensparsam, datensicher, und höchst komfortabel. Wir halten YES deshalb für besser als Geschäftsmodelle, mit denen andere Anbieter die Daten der Kunden erst noch sammeln wollen.

     „Digitaler werden, aber Sparkasse bleiben“ gilt besonders für den sorgsamen Umgang mit den Daten unserer Kunden. Denn unsere Kunden erwarten, dass ihre Daten sicher sind. Sparkassen nutzen Daten deshalb nur im Interesse der Kunden und mit deren Zustimmung. Sparkassen schützen die Daten ihrer Kunden umfassend und verkaufen sie nicht an Dritte. Sparkassen gehen also mit Daten ebenso sorgsam um, wie mit dem Geld ihrer Kunden. 

    Auf dieser Grundlage setzen wir das bei uns gesammelte Wissen für eine bessere Beratung ein. Im Firmenkundenbereich tun wir das bereits - vor allem durch detaillierte Branchenanalysen, und perspektivisch durch unternehmensbezogene Auswertungen. Und schließlich gehört zur Kundennähe auch ein neu ausbalanciertes Verhältnis zwischen digitalen Zugangswegen und dem persönlichen Kontakt in der Filiale.

    In Deutschland ist rund jede dritte Filiale eines Finanzdienstleisters eine Sparkassengeschäftsstelle. Es ist das dichteste Netz. Doch gerade an den Sparkassen mit ihrer Präsenz in allen Regionen Deutschlands gehen gesamtgesellschaftliche Trends nicht vorbei. Dazu zählen neue digitale Gewohnheiten ebenso wie der Rückzug wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Lebens aus einigen Gegenden. Darauf müssen wir uns einstellen. Die Institute vor Ort achten darauf, dabei nicht zu übersteuern. Deshalb gibt es heute viele Alternativen: vom Geldautomaten im Einkaufszentrum über den Bargeld-Bring-Dienst bis hin zum persönlichen Beraterkontakt in der App.

    Gleichzeitig steigen die Erwartungen unserer Kunden, in der Filiale sehr gut bedient und beraten zu werden. Das gilt sowohl für die, die nur selten kommen, weil ihnen das Onlineangebot für die meisten Anliegen reicht. Das gilt für jenen weiterhin großen Teil unserer Kunden, der überwiegend die Geschäftsstelle nutzt. Das gilt aber gerade auch für jüngere Kundengruppen. Für komplexere Fragen wie Altersvorsorge, Immobilienkauf oder Existenzgründung suchen sogar Digital Natives die Sicherheit echter Gespräche mit echten Menschen. 

    Deshalb bauen Sparkassen ihre Filialen so um, dass sie diesen gestiegenen Erwartungen gerecht werden können. Dabei werden auch Standorte zusammengefasst. Und die Filialen werden mit neuem Leben gefüllt, indem wir sie für viele Kieze und Dörfer als echte „Nachbarschaftsfiliale“ ausbauen und so zu Treffpunkten aller Bürger machen.

    „Digitaler werden und Sparkasse bleiben“ ist also gar kein Widerspruch. Beides hat denselben Kern, die Nähe zu unseren Kunden. Diese Nähe ist heute nur vielfältiger als früher – das ist der Unterschied.

All die beschriebenen Innovationsschritte erfordern umfassende Investitionen: in Datenhaltung und IT-Systeme, in die Weiterbildung unserer Mitarbeiter, in die Standardisierung unserer Prozesse, in Partnerschaften mit Dritten, und in neue Produktideen. Sie sind also nur auf der Grundlage einer belastbaren betriebswirtschaftlichen Substanz möglich. Hieraus ergibt sich ein weiteres Spannungsfeld: Der Erhalt unserer Ertragskraft im Umfeld dauerhaft niedriger Zinsen. 

Schauen Sie einmal auf die Ertragslage deutscher Kreditinstitute der letzten zehn, fünfzehn Jahre. Das ist ein Zeitraum inklusive der letzten Finanzkrise und inklusive „big bazooka“.  Dann werden Sie feststellen: Da ist in einigen Bereichen ziemlich viel Auf und Ab. Und in der Mitte: ein ruhiger, aber stetiger Fluss. Das sind die Sparkassen. Sie zeigen sich auch in der Betriebswirtschaft als Meister des Gleichgewichts.

2016 und 2017 ist der Zinsertrag – bedingt durch die Geldpolitik – deutlich eingebrochen. Und beide Male ist es den Instituten gelungen, den rückläufigen Zinsertrag durch steigende Provisionserlöse fast vollständig auszugleichen. Zu diesen Provisionserlösen haben – das gehört zur Ehrlichkeit dazu – auch Preisanpassungen beigetragen. 

Entscheidend dabei ist aber, dass unsere Kunden diese Veränderungen mitgetragen haben. Die Institute haben sich natürlich um eine transparente Kommunikation bemüht. Entscheidend war aber letztlich, dass den Kunden unsere Leistung den aufgerufenen Preis wert ist.

Natürlich werden wir diese Entwicklung nicht ohne weiteres fortschreiben können. Meine Erkenntnis aber ist: Wer etwas bietet, bekommt auch eine angemessene Gegenleistung der Kunden. Das ist wichtig, denn über viele Jahre hinweg haben Vertreter unserer Branche eben dies bezweifelt.

Nun sollten wir nicht unterschätzen, dass in den Provisionserlösen auch in erheblichem Umfang Vertriebserfolge stecken, etwa im Wertpapiergeschäft. Die Begeisterung der Kunden für Wertpapierberatung hat zwar durch MiFid II spürbar gelitten. Aber Wertzuwachs ist im Niedrigzinsumfeld eben ohne Wertpapiersparen kaum möglich. Deshalb haben Sparkassen ihre Anstrengungen bei der Wertpapierberatung deutlich intensiviert. Die persönliche Beratung ist dabei zentral, deshalb haben Sparkassen und Landesbanken mit Abstand die meisten Anlageberater der gesamten Branche.

Die Beratung selbst verbessern wir durch umfangreiche Schulungen der Beraterteams und durch die Möglichkeit, auch in kleineren Standorten Fachberater digital dazu zu schalten. Allerdings können die Sparkassen ihre Ertragskraft nicht einseitig durch das Provisionsergebnis stabilisieren. Wir müssen auch im Kreditbereich weiter wachsen einfach mehr aus unserem Kerngeschäft machen. Das erreichen wir vor allem durch eine aktive und umfassende Beratung von Firmen- und Gewerbekunden.

Deshalb bauen die Sparkassen die digitale und telefonische Betreuung gewerblicher Kunden flächendeckend aus, verstärken ihr internationales Netzwerk und begleiten die mittelständischen Arbeitgeber ihrer Privatkunden schrittweise in die Wirtschaftswelt 4.0.

Zusätzlich müssen Sparkassen Vorsorge treffen und weiterhin Eigenkapital bilden. Denn die Wertberichtigungen sind seit Jahren historisch niedrig. Das kann sich angesichts der schwierigen Situation einiger Euroländer auch wieder ändern. Deshalb gilt es auch bei der Kapitalausstattung abzuwägen: Ausschüttungen haben immer nur einen begrenzten Einmaleffekt. Eine stabile, leistungsfähige Sparkasse hingegen nützt dem Trägergebiet kontinuierlich.

Das bringt mich zu meinem dritten Punkt - der richtigen Balance zwischen den konkreten Leistungen einer Sparkasse für einzelne Kunden und ihrem gesamtwirtschaftlichen Nutzen. Der betriebswirtschaftliche Erfolg der Sparkassen hat viel mit ihrer dezentralen Struktur zu tun. 

Mit eigenverantwortlich handelnden Vorständen vor Ort können Sparkassen Entwicklungen sehr marktnah steuern. Und als Gruppe können sie durch gute Arbeitsteilung ihre Kräfte sinnvoll bündeln. Deshalb sehen wir es als Vorteil, Teil der örtlichen Gemeinschaft und flächendeckend sichtbar zu sein.

Unsere Arbeit für die Menschen und die Unternehmen vor Ort steht immer am Anfang. Sie ist die Voraussetzung dafür, dass wir schwarze Zahlen schreiben. Und mit ihrer Präsenz in Dreiviertel der deutschen Haushalte sind die Sparkassen und ihre Verbundpartner immer auch eine starke, integrierende Kraft. Gemeinwohlorientierung ist also nicht das, was kommt, wenn man es sich betriebswirtschaftlich leisten kann.

Unser gesamtes Geschäftsmodell mit seiner breiten Verankerung über alle Kundengruppen, Altersstufen, Lebenswege, Wirtschaftszweige, Städte, Kreise und Gemeinden ist strukturell auf Ausgleich angelegt. Das soll für die Menschen sichtbar sein. Deshalb müssen Sparkassen unterscheidbar bleiben und ihre Leistungen weiterhin so ausgestalten, dass sie für die Mehrheit der Menschen passen – nicht nur für eine digitale Elite.

Ich würde diese Verantwortung aber sogar noch weiter fassen. Denn wer überall nah bei den Menschen ist, bekommt eine Menge mit. Deshalb dürfen Sparkassen sich auch zu Wort melden, wenn Dinge drohen, in die falsche Richtung zu laufen – oder zu einseitig behandelt werden.

Leider gibt es auch dafür Beispiele: Es wäre zum Beispiel gut, in der Bankenregulierung und im finanziellen Verbraucherschutz mehr Maß und Mitte anzusetzen. Steigende Regulierungslasten sind inzwischen ein wesentlicher Treiber für die Fusion kleiner, aber im Grunde voll intakter Institute.

Und falls es jemals wieder krisenhafte Entwicklungen auszugleichen gälte, sind verantwortliche unternehmerische Entscheidungen allemal zielführender als ein Finanzmarkt voller Lemminge. Dazu brauchen Sparkassen und andere Retailinstitute aber Handlungsspielraum.

Die im jüngsten EU-Bankenpaket vorgelegten Schritte zu mehr Proportionalität sind daher ein guter Anfang, die bestehende Vielfalt der Geschäftsmodelle zu erhalten. Noch ist aber umfassende Proportionalität nicht erreicht. 

Auch der Koalitionsvertrag nimmt in die richtige Richtung Anlauf. Denn er kündigt eine ernsthafte Prüfung der Auswirkungen des finanziellen Verbraucherschutzes an. Dies sollte zügig vorangebracht werden. Denn schon heute werden Bürger durch falsch verstandenen Verbraucherschutz Stück für Stück vom „mündigen Entscheider“ zum „schutzbedürftigen Informationsempfänger“ kleingemacht.

Ein weiteres Beispiel ist die einseitige Ausrichtung des europäischen Bankenmarktes auf grenzüberschreitende Geschäftsmodelle. Wir alle sollten uns gemeinsam mehr als Anwälte des deutschen Finanzmarkts sehen. Nirgends in Europa, auch nicht in den USA:

  • werden Zahlungsdienstleistungen so professionell abgewickelt,
  • erhalten Kunden an so vielen Stellen des Landes eine so hochwertige Leistung,
  • haben Mittelständler überall eine solide Kreditversorgung
  • und sind die Preis für Finanzdienstleistungen so niedrig wie in Deutschland. 

Ich kann deshalb nicht verstehen, wenn deutsche Bankenvertreter das unzutreffende Missverständnis befördern, Deutschland sei overbanked. Deutschland hat eine hohe Wettbewerbsintensität – und das ist gut für unsere Kunden. Wer hierin ein Problem sieht, muss seine eigenen Strukturen und Geschäftspolitik überprüfen.

Gerade durch die drei Säulen des deutschen Bankenmarkts wird sichergestellt, dass in allen Regionen ausreichend Wettbewerb besteht und auch dort wirtschaftliches Leben gefördert wird, wo es davon zu wenig gibt. Wir haben doch alle ein Interesse daran, dass Geldströme und Wertschöpfung in allen Teilen Deutschlands gehalten werden.

Ein letztes Beispiel muss ich noch anfügen – es ist uns sehr wichtig. Als Sparkassen wollen wir ein starkes, stabiles Europa. Wir wissen aber auch, dass die EU nur dann wirtschaftlich stabil bleibt, wenn jeder seine Hausaufgaben erledigt und seine Lasten nicht auf andere abschiebt. Deshalb sind wir dezidiert gegen eine Vergemeinschaftung der Einlagensicherung. Dadurch würden Risiko und Haftung getrennt und die bewährte Institutssicherung in Deutschland beendet. Natürlich brauchen wir in der EU ein einheitliches Schutzniveau für Kundeneinlagen. 

Das erfordert aber keine Überweisung der angesparten Sicherungsmittel nach Brüssel. Denn seit 2015 ist in allen EU-Mitgliedstaaten dieses einheitliche Sicherungsniveau nach einheitlichen Standards festgeschrieben. Die Bankenunion ist auch in diesem Punkt längst vollendet. Wer heute etwas anderes sagt, dem geht es in Wirklichkeit um die Verschiebung finanzieller Lasten. 

Tatsächlich müsste die Energie in der EU auf die wirklichen Probleme gelenkt werden: die makroökonomische Stabilität aller Mitglieder zur Vermeidung neuer Risiken, und den Abbau des Altbestands an notleidenden Krediten.

  • Doch in Spanien sind die Rückstellungen für faule Kredite zuletzt wieder gesunken. 
  • In Griechenland und Zypern sind rund 40 Prozent des Portfolios ausfallgefährdet. 
  • Und in Italien sind noch fast 190 Mrd. Euro offen – zusätzlich zu der sehr hohen Staatsverschulung, die ebenfalls überwiegend bei den heimischen Banken liegt.  Dabei habe ich noch gar nicht eingerechnet, was jetzt in Italien an Staatsverschuldung und Finanzierung durch heimische Banken noch kommen mag.

Eine echte Risikoverminderung muss über alle Konjunkturzyklen tragen und kann nur durch eine wettbewerbsfähige Gesamtstruktur erreicht werden.

In Deutschland haben wir stabile und leistungsfähige Sicherungssysteme, denen die Kunden zurecht vertrauen. Darauf baut nicht zuletzt die gute Kreditversorgung des Mittelstandes und der öffentlichen Haushalte auf. So sollte es jeder in Europa bei sich auch tun, dann ist für alle der höchste Schutz erreicht.

Sie sehen anhand dieser kurzen Skizze, dass Finanzdienstleister heute vor allem eines können müssen: extreme Einflüsse auffangen und dabei eine gute Balance herstellen – für sich selbst und für ihre Kunden.

In einer Zeit, in der uns von allen Seiten der Umbruch, der Wandel, der Veränderungsdruck anspringt, mag es langweilig klingen, sich auf die subtile Kunst des Gleichgewichthaltens zu konzentrieren.

Auch medial sind „Disruptionen“ viel spannender als Evolutionen. Und doch halte ich diese Strategie für die erfolgreichere, was sich auch außerhalb des Retailbankings zeigen lässt. 

Vor ziemlich genau fünf Jahren überquerte der Amerikaner Nick Wallenda den Grand Canyon ungesichert auf einem Hochseil. Er legte die 425 Meter lange Strecke in knapp 23 Minuten zurück. Sicher hatte er Zuschauer, denen das nicht schnell genug war. Und sicher glich ein Schritt dem anderen. 

Seine Spannung bezog das Ganze gerade nicht aus einem heftigen Auf und Ab. Aber genau deshalb kam er an. Und blieb unversehrt. Und wurde Erster.

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.

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